Performance-Benchmarking – Die eigenen Grenzen verschieben
Wettbewerb, Kostendruck und regulatorische Änderungen der Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell sind immer die Treiber, die Unternehmen permanent nach Möglichkeiten suchen lassen, die eigene Performance zu steigern und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Häufig ist es für Organisationen schwierig, fortwährend Optimierungsansätze zu generieren. Einerseits verhindert die Einstellung „Das haben wir doch schon immer so gemacht“ sich selbst ausreichend zu hinterfragen und andererseits bleibt im Management oft die Frage unbeantwortet, ob das Optimierungspotential bereits vollständig ausgeschöpft wurde, oder eben nicht.
Insbesondere in diesen Fällen kann der Ansatz „Benchmarking“ Möglichkeiten eröffnen, das Thema „Performanceoptimierung in der Supply Chain“ strukturiert anzugehen. B&C unterscheidet hier zwischen folgenden Ausprägungen:
Internes Benchmarking
Das eigene Unternehmen bietet meist einen Schatz an auswertbaren Performance-Daten, anhand derer, beispielsweise für einen bestimmten Fertigungsprozess, ein Benchmarking durchgeführt werden kann.
Ergebnisse einer strukturierten Auswertung der Prozessdaten zeigen typischerweise zwei verschiedene Szenarien:
- Schwankende Performance: Alle „downswings“ bedeuten Optimierungspotential. Die Identifikation der Ursachen für die Varianz in der Performance zeigt die Wege zur Hebung des Potentials auf.
- Stabile Performance: Gibt es keine „downswings“, ist häufig noch Puffer vorhanden. In dem Fall sind Ansätze zu identifizieren, wie punktuell die Leistung erhöht werden kann und wie daraus wieder ein neuer Standard entsteht.
Für beide Fälle gibt es bewährte Methoden wie z.B. BDP („best demonstrated practice“).
Externes Benchmarking
Neben dem Blick ins eigene Unternehmen lohnt sich auch immer ein Blick über den Tellerrand hinaus. Durch den externen Vergleich und die Analyse der Unterschiede zwischen dem eigenen Unternehmen und einer passenden Peergroup können Potentiale, eigene Limitationen und Ansatzpunkte für Effizienzsteigerungen ermittelt werden. Ebenso kann der Vergleich mit gleichartigen bzw. ähnlichen Peergroup-Unternehmen nützlich sein, um neue Perspektiven einzunehmen und komplett neue Lösungen zu entwickeln. Daher unterscheiden wir zwischen:
- Vergleich mit der eigenen Peergroup
Zum Beispiel ein Kaltwalzwerk mit der Peergroup Kaltwalzwerke. - Vergleich mit einer ähnlichen Peergroup
Zum Beispiel das oben genannte Kaltwalzwerk mit der Peergroup Walzwerke.
Praxisbeispiel: Identifikation von Optimierungsansätzen durch Benchmarking
Anhand eines vereinfachten Projektbeispiels zeigen wir nachfolgend, wie internes und externes Benchmarking unterschiedliche Anstöße für Verbesserungspotentiale liefern können. Das Beispielunternehmen stellt Stahl her und verarbeitet diesen im eigenen Walzwerk zu Langprodukten. Da das Walzwerk häufig ein Engpass ist, ist eine Analyse der Anlagenperformance dort essenziell, um Verbesserungspotentiale für die gesamte Supply Chain zu realisieren.
Internes Benchmarking
Für das interne Benchmarking wurden die Performancedaten der Früh-, Spät- und Nachtschicht über einen Zeitraum von 12 Monaten verwendet. Die Bewertung der Performance erfolgte angelehnt an das OEE-Prinzip anhand der Verteilung von Hauptnutzungszeit, Nutzungsnebenzeit sowie Störzeiten (siehe Abbildung 1).
Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass die Nachtschicht eine insgesamt bessere Performance im Vergleich zu den anderen beiden Schichten aufweist. Diese erste Erkenntnis wurde mit einer Detailanalyse weiter erhärtet und konkrete Ursachen und Maßnahmen ermittelt. Zudem wurden einige Quick Wins identifiziert: unterschiedliche Arbeitsweisen und Schichtbesetzung (quantitativ und qualitativ, z.B. Ausbildungsgrad und Zusammensetzung).
Externes Benchmarking
Mit einem externen Benchmarking (siehe Abbildung 2) konnte darüber hinaus Potential bei Rüstvorgängen und Wartung identifiziert werden.
Unter den Unternehmen der gleichen Peergroup hat das Best-in-Class Unternehmen einen um 26 Prozentpunkte höheren Anteil an produktiver Hauptzeit als das Beispielunternehmen. Um die Performance-Lücke zum Best-in-Class Unternehmen zu schließen, wurden zunächst anlagenspezifische KPIs ausgewertet und damit weitere Hebel identifiziert.
Zur weiteren Steigerung der Performance konnten zusätzliche Indikatoren herangezogen werden (siehe Abbildung 3), wie z.B. der Vergleich der Hauptkostentreiberstruktur des B&C Kunden und des Best-in-Class Unternehmens.
Wie in Abbildung 3 zu erkennen, investiert das Best-in-Class Unternehmen deutlich mehr (relativ gesehen) in Personal und Anlagenerhaltung als das Beispielunternehmen. Die Verknüpfung dieser Faktoren mit den Performancekennzahlen ermöglicht die Erarbeitung weiterer Optimierungspotentiale. An dieser Stelle ist zu beachten, dass die Maßnahmen immer in ihrer Gesamtheit einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen werden müssen, um sicherzustellen, dass nur betriebswirtschaftlich sinnvolle oder strategisch relevante Themen in die Umsetzung kommen.
Unsere Experten von B&C helfen Ihnen gerne dabei, mit branchenspezifischem Know-how und Best-in-Class Methoden Optimierungspotentiale zu identifizieren und Ihr Unternehmen in Richtung Best-in-Class Performance zu entwickeln. Die Benchmarking-Methoden funktionieren dabei sowohl für Fertigungsprozesse als auch für administrative Prozesse und haben nach unserer Erfahrung immer hohe Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Für weitere Informationen zum Thema Benchmarking und zu unserem Leistungsangebot zur Performancesteigerung kontaktieren Sie uns gerne unter
info@bronk-company.com.
Ihre Ansprechpartner:
Dr. Pascal Lutter,
Manager
Cristian Germeroth,
Partner
